Die Strategie war richtig.
Trotzdem ist die Umsetzung gescheitert.
Ich habe das bei einem Maschinenbauer mit 750 Mitarbeitenden live gesehen.
Die Geschäftsführung hatte im Workshop einen sauberen Plan erarbeitet: neue Struktur, klare Prioritäten, gute Argumente. Alles stand.
Nur eine Gruppe fehlte im Raum: die Bereichsleitungen.
Sie erfuhren von der neuen Org-Struktur, die die neue Strategie befähigen sollte, aus dem Intranet — am selben Tag wie alle anderen.
Das Ergebnis:
sechs Wochen Stillstand. Nicht aus Widerstand, sondern aus Unklarheit.
Niemand in der zweiten Ebene wusste, was die neue Struktur für die eigene Rolle bedeutet — also hat niemand etwas verändert.
Erst als wir die Bereichsleitungen nachträglich eingebunden haben — eigene Workshops, eigene Fragen, eigene Verantwortung für die Übersetzung ins Team — kam Bewegung rein.
Von 0 auf 80 Prozent Meilenstein-Erreichung in einem Quartal.
Die Strategie war die ganze Zeit richtig.
Der Fehler: Die Bereichsleitungen wurden als Empfänger behandelt.
Dabei waren sie die Übersetzer der Veränderung.
Wo in deiner Organisation entscheidet offiziell die Führungsebene — und wo entscheidet in Wahrheit das mittlere Management, ob überhaupt etwas passiert?
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