Warum Strategie(-umsetzung) niemals Chef-Sache sein sollte

Warum Strategie(-umsetzung) niemals Chef-Sache sein sollte

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten in der Strategieumsetzung sind wichtig - ein No-Brainer - oder? Aber wie sieht die Realität aus? Strategie ist normalerweise Chefsache. Beispielsweise wird der Vice President Operations oder der Fertigungsleiter zeitgleich zum Projektleiter für den Aufbau eines neuen Standortes in Osteuropa ernannt.

Meine Erfahrung: Operative Linienverantwortung zu tragen, also das Geschäft zu führen und gleichzeitig das Geschäft zu entwickeln, funktioniert meistens nicht. Mein Tipp als bewährte Alternative: Bringen Sie Talente und High-Performer jenseits der Hierarchie auf die Bühne der Strategieumsetzung - 100% freigestellt von anderen Aufgaben und dem Tagesgeschäft.

Diese Talente fühlen sich erfahrungsgemäß durch diese Ernennung wirklich geehrt und aufs Neue motiviert. Vor allem dann, wenn der Chef/die Chefin dem Peter-Prinzip folgend schon seit Jahren den vermeintlichen Aufstiegspfad blockiert. Sie geben ihnen dadurch eine wunderbare Möglichkeit, sich abseits der Hierarchien und vergraben in der Unsichtbarkeit der Linienorganisation zu beweisen. Und vor allem: Die Talente bringen automatisch ein höheres Maß an Eigenverantwortung und Engagement in die Strategieumsetzung ein, als ein/e überlastete/r Chef/in, der/die durch den Outlook-Kalender fremdgesteuert 140% ausgelastet von Meeting zu Meeting hechelt.

Und: Die hierfür infrage kommenden High-Performer warten nicht nur in der eigenen Linienorganisation sondern bringen aus anderen Unternehmensbereichen und Abteilungen kommend die nötige Unbekümmertheit und frischen Wind mit. Wie man die jenseits des eigenen Verantwortungsbereich findet? Die Superhelden stehen in der Regel rechts oben im Quadranten des jüngst durchgeführten Talent- und Performance-Ratings vergraben in den HR-Datenbanken.