Playbook · #WORK

Leistungsfähige Organisationen gestalten.

Nicht mit dem Organigramm beginnen. Sondern mit Auftrag, Arbeit und Wirkung.

Von der Strategie über die Arbeit zur passenden Organisationsstruktur.

Organisation entsteht im Zusammenspiel von strategischer Richtung, realer Arbeit und Menschen.

Warum dieses Playbook

Ein neues Organigramm löst noch kein Organisationsproblem.

Wenn Entscheidungen zu lange dauern, Verantwortlichkeiten überlappen oder Wachstum die Zusammenarbeit überfordert, ist die Versuchung groß, Kästchen neu zu zeichnen. Doch eine leistungsfähige Organisation beginnt nicht bei Stellen und Berichtslinien. Sie beginnt mit einem klaren Auftrag und der Frage, welche Leistungen entstehen sollen, welche Arbeit dafür notwendig ist und wie Strukturen, Zusammenarbeit und Menschen zusammenspielen müssen.

Vorgehensmodell der Organisationsentwicklung

Das Vorgehen im Überblick

Von der Strategie über die Arbeit zur passenden Organisationsstruktur. Die Übersicht zeigt den Weg; die vier Phasen darunter erklären Vorgehen, Ergebnis und Entscheidung.

Strategische Leitplanken und ErfolgskriterienIn Phase 1 festgelegt · Maßstab in allen Phasen

Ausgangsbasis für Stellen, Kapazitäten und KostenAls Mengengerüst und FTE-Baseline erfassen wir die heutige Verteilung nach Organisationseinheit, Funktion und Standort – Grundlage für Zielverteilung und Kostenvergleich.

01 – Verstehen
Auftrag und Ausgangslage klären
- Auslöser und Problem verstehen
- Auftrag klären
- Stellen, Kapazitäten und Kosten als Mengengerüst und FTE-Baseline erfassen
- 4–6 Leitplanken aus der Strategie ableiten
- Erfolgskriterien für die Organisationsentwicklung vereinbaren
ErgebnisKlarer Gestaltungsauftrag
Entscheidungstor 1
Sind Problem, Auftrag und Erfolgskriterien klar genug?
Wenn nicht: Phase 1 gezielt nachschärfen
02 – Gestalten
Das Zielmodell entwickeln

Die Stränge wirken aufeinander: Eine neue Aufgabenverteilung verändert Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte, Rollen, Führungsanforderungen und benötigte Fähigkeiten.

Konstruktionslogik

Leistungen und Aufgaben bestimmen, wie Arbeit gebündelt und strukturiert wird.

Leistungen klären → Aufgaben erfassen → Aufgaben bündeln → Strukturen ableiten.

ErgebnisTragfähige Organisationsvarianten
Entscheidungstor 2
Sind die Varianten vollständig, widerspruchsfrei und belastbar?
Wenn nicht: Phase 2 gezielt nachschärfen
03 – Entscheiden
Entscheiden und Übergang planen
- Varianten vergleichen
- Varianten anhand der Leitplanken bewerten
- reale Arbeits- und Entscheidungsfälle testen
- FTE-Von-nach-Verteilung, Kapazitäten, Kosten und mögliche Einsparungen prüfen
- Zielmodell auswählen
- Übergang und Umsetzungswellen planen
ErgebnisEntschiedenes Zielbild und realistische Roadmap
Entscheidungstor 3
Ist das Zielmodell entschieden und der Übergang realistisch geplant?
Wenn nicht: Phase 3 gezielt nachschärfen
04 – Wirksam machen
Umsetzen und stabilisieren
- Rollen und Verantwortlichkeiten einführen
- Führungskräfte und Mitarbeitende befähigen
- neue Routinen und Entscheidungswege etablieren
- Wirkung anhand der Erfolgskriterien messen
- Abweichungen und Reibung erkennen
- gezielt nachsteuern
ErgebnisFunktionierende neue Arbeitsweise

Kommunikation · Beteiligung · MitbestimmungBegleitet alle vier Phasen – wo relevant unter Einbindung des Betriebsrats

Das Vorgehen im Detail

Vier Phasen. Klare Ergebnisse. Bewusste Entscheidungen.

Jede Phase baut auf der vorherigen auf. Die strategischen Leitplanken und vereinbarten Erfolgskriterien bleiben der Maßstab. Kommunikation und Beteiligung begleiten den gesamten Weg; wo ein Betriebsrat besteht, werden Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte frühzeitig geprüft und in die Prozessplanung einbezogen.

01VerstehenAuftrag und Ausgangslage klärenWas löst die Veränderung aus – und woran erkennen wir, dass sie wirkt?

Was passiert

Wir klären Anlass, Problem, Auftraggeber, Entscheidungsrechte und betroffene Bereiche. Wir prüfen, ob eine belastbare Strategie vorliegt. Daraus werden vier bis sechs organisationsspezifische Leitplanken und messbare Erfolgskriterien abgeleitet. Fehlt die strategische Richtung, wird das als vorgelagerte Klärung festgehalten.

Wie wir vorgehen

Gespräche und vorhandene Unterlagen machen Perspektiven, Leistungsengpässe, Doppelarbeit und Veränderungsfähigkeit sichtbar. Parallel entsteht die Ausgangsbasis für Stellen, Kapazitäten und Kosten: Als Mengengerüst und FTE-Baseline erfassen wir heutige FTE nach Einheiten, Funktionen und Standorten und ergänzen verfügbare Personalkosten und Kapazitätsdaten.

Stakeholder, Kommunikation und Mitbestimmung

Wir klären, wer wann beteiligt und informiert werden muss, erläutern Anlass, Ziel und Ablauf des Prozesses und benennen die nächsten Entscheidungs- und Kommunikationspunkte. Wo ein Betriebsrat besteht, werden Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte frühzeitig geprüft und der weitere Prozess darauf abgestimmt.

Ergebnis und Entscheidung

Ein abgestimmter Auftrag, ein gemeinsames Ausgangsbild, das Mengengerüst mit FTE-Baseline, vier bis sechs Leitplanken und überprüfbare Erfolgskriterien. Erst wenn Mandat und Richtung klar sind, beginnt die Gestaltung.

02GestaltenDas Zielmodell entwickelnWelche Arbeit muss die Organisation leisten – und wie soll sie zusammenspielen?

Organisation und Struktur

Wir klären Leistungen und zentrale Funktionen, erfassen die dafür erforderlichen Aufgaben und bündeln zusammengehörige Aufgaben. Aus diesen Bündeln werden Strukturvarianten entwickelt. Das Mengengerüst mit FTE-Baseline zeigt, wo Stellen und Kapazitäten heute liegen und welche Verteilung jede Variante voraussetzt.

Zusammenarbeit und Prozesse

Wir betrachten reale Arbeitsabläufe, Übergaben, Schnittstellen und Entscheidungswege. So wird sichtbar, wo das neue Modell Zusammenarbeit verändert und welche Routinen dafür angepasst werden müssen.

Menschen und Fähigkeiten

Aus Aufgaben und Verantwortungsräumen leiten wir Rollen, Jobprofile sowie die künftig benötigten fachlichen und Führungskompetenzen ab. Anschließend prüfen wir bewusst, wie gut Erfahrungen, Fähigkeiten und Potenziale zu diesen Anforderungen passen. Daraus entstehen nachvollziehbare Besetzungs- und Entwicklungsentscheidungen; personelle Auswirkungen werden transparent und erst auf Basis des entschiedenen Zielmodells entschieden.

Gestaltung transparent begleiten

Zwischenstände, offene Fragen und tatsächliche Gestaltungsspielräume werden nachvollziehbar gemacht. Führungskräfte, Mitarbeitende und – wo vorhanden – der Betriebsrat werden passend zu ihrer Rolle einbezogen, ohne Entscheidungen oder Personalmaßnahmen vorwegzunehmen.

Vollständigkeitscheck mit dem Operating Model Canvas

Das Canvas dient als Prüfraster: Passen Strategie, Steuerung, Governance, Struktur, Prozesse, Menschen, Fähigkeiten und Systeme zusammen? Es ist kein zweites Vorgehensmodell. Ergebnis dieser Phase sind schlüssige, in sich verbundene Zielmodellvarianten.

03EntscheidenVarianten bewerten und den Übergang planenWelche Lösung erfüllt die Leitplanken – und ist praktisch umsetzbar?

Varianten belastbar prüfen

Wir vergleichen die Modelle anhand der vereinbarten Leitplanken und testen sie an typischen Arbeits-, Kunden- und Entscheidungsfällen. Dabei prüfen wir Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Führungsspannen und die Auswirkungen auf Qualität und Leistungsfähigkeit.

FTE und Kosten nachvollziehbar machen

Das heutige Mengengerüst mit FTE-Baseline wird der geplanten Von-nach-Verteilung gegenübergestellt: Welche Kapazität wechselt wohin, welche Rollen entstehen oder entfallen, und welche Kostenwirkung ergibt sich? Einsparungen, zusätzliche Bedarfe und einmalige Übergangskosten werden als Annahmen transparent gemacht und gemeinsam validiert.

Entscheidung und Kommunikation vorbereiten

Das Führungsteam richtet sich auf eine gemeinsame Botschaft und die Reihenfolge der Kommunikation aus: Was ist entschieden, was bleibt offen und wann folgen weitere Entscheidungen? Beteiligungs- und Mitbestimmungsschritte werden vor der Bekanntgabe des Zielmodells und möglicher personeller Auswirkungen verbindlich eingeplant.

Ergebnis und Entscheidung

Eine begründete Entscheidung für das Zielmodell sowie ein realistischer Übergangs- und Umsetzungsplan mit Verantwortlichen, Abhängigkeiten und Wellen. Kosten- und FTE-Annahmen sind dokumentiert; mögliche Einsparungen werden nicht vorweggenommen.

04Wirksam machenDie neue Organisation arbeitsfähig machenWie wird aus dem Zielmodell verlässliche Arbeit im Alltag?

Einführen und befähigen

Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Arbeitsroutinen werden eingeführt. Führungskräfte und Mitarbeitende erhalten die Orientierung und Unterstützung, die sie für ihre neuen Aufgaben und die Zusammenarbeit brauchen.

Veränderung begleiten

Die Kommunikation folgt klaren Meilensteinen: zunächst Prozess und Warum, dann Zielmodell und Gestaltungsspielräume, anschließend personelle Entscheidungen und Umsetzungsplan. Unmittelbar Betroffene werden vor der breiten Kommunikation persönlich informiert; Führungskräfte treten abgestimmt auf, Rückmeldungen werden aufgenommen und offene Punkte erhalten klare Verantwortliche.

Wirkung prüfen und nachsteuern

Wir überprüfen die vereinbarten Erfolgskriterien, Leistungs- und Kostenwirkungen sowie die tatsächliche Arbeitsfähigkeit. Wo sich Reibung oder Abweichungen zeigen, werden Verantwortlichkeiten und Routinen gezielt nachjustiert.

Vom Playbook in die Praxis