Veränderungen erfolgreich vorantreiben, Teil 2: Ownership

Die meisten Veränderungsprojekte scheitern, nur eines von fünf ist erfolgreich. Das ist nicht neu. Das Tagesgeschäft von Organisationen leidet unter permanenten Veränderungsprojekten. Beschäftigte stehen unter enormem Druck: 76 Prozent beklagen den Zeitdruck, den Projekte zusätzlich zum Tagesgeschäft verursachen. Andererseits klagt das Topmanagement häufig über fehlende Ownership und Motivation für den Wandel. Wer hat also recht?

Ich denke, beide haben recht: Ohne Motivation wird man keine Ownership für Veränderungsinitiativen sehen oder bekommen. Ownership wiederum kann motivieren, bewirkt aber das Gegenteil, wenn du die Superhelden deiner Organisation ständig überlastest. In einem früheren Beitrag habe ich die Motivation betrachtet. In diesem Artikel richte ich den Blick auf die richtige Ownership, um Veränderungsinitiativen erfolgreich umzusetzen.

Im Blickpunkt: Ownership!

In meinem Artikel über Motivation habe ich festgestellt, dass häufig mehr als rund 80 Prozent der Belegschaft Veränderungen nicht von Beginn an aktiv vorantreiben.

Originalgrafik aus dem LinkedIn-Artikel (englisch).

Sie sind nicht zur Veränderung motiviert! Aber selbst mit Blick auf die rund 20 Prozent, die den Wandel möglicherweise vorantreiben wollen, gibt es ernüchternde Nachrichten:

Meiner Erfahrung nach können nur wenige der motivierten oder hoch engagierten Menschen einer Organisation Veränderungen nachhaltig in ihr verankern.

Betrachten wir deshalb die „Einflusskraft“ von Menschen. Ich denke, man kann mit Recht sagen, dass man in jedem Unternehmen – zumindest in denen, die ich kenne – irgendwie alle findet:

• Menschen mit großem Einfluss – sie haben viele Gefolgsleute.
• Menschen mit mittlerem Einfluss – sie haben einige Gefolgsleute.
• Menschen mit wenig Einfluss – sie haben kaum oder keine Gefolgsleute.

Legt man beide Dimensionen übereinander – Engagement beziehungsweise Motivation und Einflusskraft –, lassen sich Menschen in Veränderungsprogrammen stereotyp wie folgt einordnen:

Originalgrafik aus dem LinkedIn-Artikel (englisch).

Gruppe 1 – Die (Super-)Helden

Diejenigen, die (hoch) engagiert sind und großen Einfluss in der Organisation haben.

Gruppe 2 – Die treuen Soldaten

Diejenigen, die (hoch) engagiert sind, aber wenig Einfluss in der Organisation haben.

Gruppe 3 – Die „Poor Dogs“

Diejenigen, die fast bis gar nicht engagiert sind und keinen Einfluss in der Organisation haben.

Gruppe 4 – Die Game Changer

Diejenigen, die fast oder noch nicht engagiert sind, aber großen Einfluss in der Organisation haben.

Gruppe 5 – Die „Terroristen“

Diejenigen, die (fast) völlig unengagiert sind und großen Einfluss in der Organisation haben.

Was bedeutet das nun für die richtige Ownership im Veränderungsprozess? Hier sind vier Empfehlungen:

1. Kenne deine Leute – deine Superhelden, Game Changer und „Terroristen“! Bei der Besetzung der wichtigsten Veränderungsinitiativen empfehlen wir dringend, die Menschen vorab anhand der obigen Matrix einzuordnen.
2. Setze Prioritäten und übertrage deinen Superhelden die Leitung der wichtigsten Veränderungsinitiativen. Aber Vorsicht: Übertrage ihnen nicht zu viel und überlaste sie nicht! Sonst werden sie demotiviert.
3. Beziehe auch die Game Changer als Teammitglieder in diese Veränderungsprojekte ein. Wir nennen sie Game Changer, weil sie zu Beginn häufig noch unentschlossen sind, durch die Mitarbeit in den Projekten aber zu entscheidenden Botschaftern der Veränderung werden können.
4. Trenne dich von den „Terroristen“ (Arschl…). Setze niemals „treue Soldaten“ und „unengagierte Poor Dogs“ und erst recht keine „Terroristen“ an die Spitze oder als Teammitglieder von Veränderungsinitiativen. Um die Bedeutung zu unterstreichen, schau dir noch einmal Simon Sineks Video „Performance vs. Trust“ an:

Video ansehen: Simon Sinek Performance vs Trust

Wenn du dich nicht um deine Menschen – Superhelden, Game Changer und „Terroristen“ – und nicht um deine Mannschaftsaufstellung für den Wandel kümmerst, wirst du das Spiel der Veränderung nicht gewinnen. Wahrscheinlich wirst du dich über ein demotiviertes Team und die nächste wirkungslose Veränderungskampagne wundern. Fazit: Ein hohes oder niedriges Maß an Motivation und Ownership ist nicht einfach gegeben, sondern sehr häufig das Ergebnis der Führungsqualität in einer Organisation!