PLAYBOOK · #WORK

Leistungsfähige Organisationen gestalten.

Nicht mit dem Organigramm beginnen. Sondern mit Auftrag, Arbeit und Wirkung.

Von der Strategie über die Arbeit zur passenden Organisationsstruktur.

Das Vorgehensmodell ansehen

Dr. Michael Zeisig arbeitet mit einem Führungsteam an einem Organisationsmodell. — Organisation entsteht im Zusammenspiel von strategischer Richtung, realer Arbeit und Menschen.

WARUM DIESES PLAYBOOK

Ein neues Organigramm löst noch kein Organisationsproblem.

Wenn Entscheidungen zu lange dauern, Verantwortlichkeiten überlappen oder Wachstum die Zusammenarbeit überfordert, ist die Versuchung groß, Kästchen neu zu zeichnen. Doch eine leistungsfähige Organisation beginnt nicht bei Stellen und Berichtslinien.

Sie beginnt mit einem klaren Auftrag und der Frage, welche Leistungen entstehen sollen, welche Arbeit dafür notwendig ist und wie Strukturen, Zusammenarbeit und Menschen zusammenspielen müssen.

DAS VORGEHENSMODELL

Vier Phasen. Ein zusammenhängender Organisationsweg.

Die Animation zeigt, wie aus Auftrag und Leitplanken ein tragfähiges Organisationskonzept entsteht, entschieden und anschließend wirksam gemacht wird.

Vorgehensmodell der Organisationsentwicklung

Leistungsfähige Organisationen gestalten

Organisation beginnt nicht beim Organigramm, sondern bei Auftrag, Diagnose und strategischen Leitplanken. Schritt für Schritt wird daraus ein arbeitsfähiges System.

Strategische Leitplanken und ErfolgskriterienIn Phase 1 festgelegt · Maßstab in allen Phasen

01 – Verstehen
Auftrag und Ausgangslage klären
- Auslöser und Problem verstehen
- Auftrag klären
- Diagnose und Ausgangsbild erstellen
- strategische Leitplanken ableiten
- Erfolgskriterien vereinbaren
ErgebnisKlarer Gestaltungsauftrag
Entscheidungstor 1
Sind Problem, Auftrag und Erfolgskriterien klar genug?
Wenn nicht: Phase 1 gezielt nachschärfen
02 – Gestalten
Das Zielmodell erarbeiten
Die Stränge wirken aufeinander: Eine neue Aufgabenverteilung verändert Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte, Rollen, Führungsanforderungen und benötigte Fähigkeiten.
Konstruktionslogik

Die Struktur folgt der Arbeit – nicht umgekehrt.
Konstruktionslogik in 6 Schritten
1. Leistungen klären
2. Aufgaben sichtbar machen
3. Aufgaben sinnvoll bündeln
4. Verantwortungsräume bilden
5. Rollen und Zusammenarbeit gestalten
6. Organisationsstruktur daraus ableiten
ErgebnisTragfähige Organisationsvarianten
Entscheidungstor 2
Sind die Varianten vollständig, widerspruchsfrei und belastbar?
Wenn nicht: Phase 2 gezielt nachschärfen
03 – Entscheiden
Entscheiden und Übergang planen
- Varianten vergleichen
- Varianten anhand der Leitplanken bewerten
- reale Arbeits- und Entscheidungsfälle testen
- Auswirkungen auf Kosten, Kapazitäten und Menschen prüfen
- Zielmodell auswählen
- Übergang und Umsetzungswellen planen
ErgebnisEntschiedenes Organisationsmodell und realistischer Umsetzungsplan
Entscheidungstor 3
Ist das Zielmodell entschieden und der Übergang realistisch geplant?
Wenn nicht: Phase 3 gezielt nachschärfen
04 – Wirksam machen
Umsetzen und stabilisieren
- Rollen und Verantwortlichkeiten einführen
- Führungskräfte und Mitarbeitende befähigen
- neue Routinen und Entscheidungswege etablieren
- Wirkung anhand der Erfolgskriterien messen
- Abweichungen und Reibung erkennen
- gezielt nachsteuern
ErgebnisFunktionierende neue Arbeitsweise

Beteiligung · Kommunikation · VeränderungsfähigkeitBegleitet alle vier Phasen

DIE VIER PHASEN

Bei Bedarf tiefer einsteigen.

Öffne eine Phase, um Vorgehen, Ergebnis und Entscheidungstor kompakt zu sehen.

01VERSTEHENAuftrag und Ausgangslage klärenWorum geht es – und woran erkennen wir eine gute Lösung?

Was passiert?

Auslöser, Auftrag, strategische Richtung, Ausgangslage und Veränderungsfähigkeit werden gemeinsam geklärt. Aus der strategischen Ausrichtung werden wenige Leitplanken und Erfolgskriterien für die Organisationsentwicklung abgeleitet.

Wie gehen wir vor?

Anlass, Umfang und Mandat klären
heutige Leistungs- und Entscheidungsprobleme sichtbar machen
vier bis sechs strategische Leitplanken vereinbaren
Erfolgskriterien und Beteiligung festlegen

ERGEBNISEinseitiger Auftrag, gemeinsames Ausgangsbild und klare Erfolgskriterien.

ENTSCHEIDUNGSTORIst klar, was verändert werden soll – und woran eine tragfähige Lösung erkennbar ist?

02GESTALTENDas künftige Organisationsmodell gestaltenWie müssen Organisation, Zusammenarbeit und Menschen künftig zusammenspielen?

Was passiert?

Das Zielmodell entsteht aus der tatsächlichen Arbeit. Leistungen und Aufgaben werden sichtbar gemacht und gebündelt. Gleichzeitig werden Prozesse, Schnittstellen, Entscheidungswege, Rollen und benötigte Fähigkeiten gestaltet.

Wie gehen wir vor?

Organisation: Leistungen → Aufgaben → Bündel → Struktur
Zusammenarbeit: Prozesse → Schnittstellen → Entscheidungen
Menschen: Rollen → Jobprofile → Fähigkeiten
Steuerung, Systeme, Standorte und Partner mitdenken

ERGEBNISZwei bis drei schlüssige Varianten für das künftige Organisationsmodell.

ENTSCHEIDUNGSTORSind die Varianten vollständig, strategisch stimmig und an realer Arbeit prüfbar?

03ENTSCHEIDENZielmodell wählen und Übergang planenWelche Variante ist tragfähig – und wie gelingt der Wechsel?

Was passiert?

Die Varianten werden an realen Kunden-, Arbeits- und Entscheidungsfällen getestet. Auswirkungen auf Kapazitäten, Kosten, Rollen und Menschen werden sichtbar. Danach wird das Zielmodell entschieden.

Wie gehen wir vor?

Varianten an den vereinbarten Leitplanken bewerten
kritische Arbeits- und Entscheidungsfälle durchspielen
Auswirkungen und Risiken transparent machen
priorisierten Übergangs- und Kommunikationsplan erarbeiten

ERGEBNISEntschiedenes Zielmodell mit Rollenbild, Auswirkungen und priorisiertem Übergangsplan.

ENTSCHEIDUNGSTORIst die gewählte Lösung strategisch stimmig, praktisch tragfähig und umsetzbar?

04WIRKSAM MACHENDie neue Organisation arbeitsfähig machenWie wird aus dem Konzept gelebte organisatorische Realität?

Was passiert?

Rollen, Entscheidungswege, Routinen und Fähigkeiten werden schrittweise eingeführt. Die Wirkung wird an den vereinbarten Erfolgskriterien überprüft; Reibung und unbeabsichtigte Folgen werden gezielt bearbeitet.