Fallbeispiele aus der Praxis
Otto Rehagel zitiere ich hier gerne: "Die Wahrheit liegt auf dem Platz".
Im übertragenen Sinne gibt es jede Menge von Büchern, Videos, Artikeln in Fachzeitschriften, Seminaren bis hin zu MBA-Studiengängen im Themenfeld der Strategie, die alle wertlos sind, so lange die Theorien auf dem Spielfeld der betrieblichen Strategieumsetzung kläglich scheitern!
Deshalb haben zum krönenden Abschluss dieses Playbooks meine Kunden Innen das Wort. Anhand von vier Fallbeispielen wird folgendes deutlich:
- GCP-KundenInnen kommen aus verschiedenen Branchen,
- sie stehen vor unterschiedlichen Herausforderungen,
- alle haben ihre Schwerpunkte in der Anwendung der sieben Erfolgsfaktoren anders gelegt und trotz aller Unterschiede haben sie doch eins gemeinsam:
- Offenheit und Bereitschaft, neue Ansätze zu erkunden, und der starke Wunsch, in ihrem beruflichen Umfeld durch die Umsetzung nachhaltiger Strategien etwas zu bewirken.
EXECUTION WINS!
Vielen Dank für die inspirierende Zusammenarbeit an Dr. Gitta Neufang, Jens Peter Peuckert, Björn Böker und Dr. Johannes Wrehde!
Fallbeispiel - Beiersdorf AG
Dr. Gitta Neufang
Mitglied des Executive Committee & Corporate Senior Vice President Global R&D Beiersdorf AG
Michael hat uns entschieden dabei geholfen, unsere Vision zu konkretisieren. Mit dem RUN & DEVELOP Ansatz hat er uns einen hilfreichen Weg aufgezeigt, unter Einbindung aller Mitarbeitenden unsere Transformation erfolgreich zu gestalten und gleichzeitig das Tagesgeschäft effizient zu führen.
Begleitung der Transformation im Global R&D Bereich
Seit mehr als 2 Jahren vertrauen Dr. Gitta Neufang und Ihr Leadership Team auf meine Unterstützung im Zuge der Transformation der Global R&D des Konsumgüterherstellers Beiersdorg AG.
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Fallbeispiel - Gebr. Heinemann SE & Co. KG
Jens Peter Peuckert
Director Marketing Gebr. Heinemann SE & Co. KG.
Michael legt besonderen Wert darauf, das Miteinander im Führungsteam zu stärken.
In Zeiten kontinuierlich verändernder Märkte ist dies eine grundlegende Voraussetzung, um eine Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen.
Begleitung der Transformation im Corporate Marketing Bereich
Seit über zwei Jahren setzt Jens Peter Peukert gemeinsam mit seinem Führungsteam auf meine Beratung, um den Wandel im Bereich Corporate Marketing des weltweit agierenden Travel Retail-Unternehmens erfolgreich zu gestalten.
Fallbeispiel - OstWestfalenLippe GmbH
Björn Böker
Geschäftsführer OstWestfalenLippe GmbH
Michael zeichnet sich durch seine außergewöhnliche Beratungskompetenz aus, weil er komplexe Multi-Stakeholder-Prozesse geschickt meistert und maßgeschneiderte, zukunftsweisende Strategien entwickelt, die Organisationen nachhaltig transformieren und stärken.
Begleitung des Strategie-Prozesses der OWL GmbH
Seit über 5 Jahren begleite ich Björn Böker in unterschiedlichen Karrierestationen. Zuletzt haben wir gemeinsam sehr erfolgreich nicht nur die Strategie für die OWL GmbH sondern gleichsam eine Strategie für die gesamte Region unter Einbindung von Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und der Politik aus Ostwestfalen-Lippe entwickelt.
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Fallbeispiel - Miele & Cie. KG
Dr. Johannes Wrehde
Managing Director Werk Bünde Miele & Cie. KG
Michael zeichnet sich durch seine umfassende Methodenkompetenz und tiefe Einsicht in betriebliche Abläufe aus, gestärkt durch seine eigenen Führungserfahrungen. Er taucht schnell in neue Situationen ein und entwickelt maßgeschneiderte Strategien, die alle Beteiligten effektiv einbinden und zu klaren, zielgerichteten Ergebnissen führen.
Begleitung des Phase-In Prozesses des neuen Werksleiters
Mitten in der Corona-Phase stand der Wechsel auf eine neue Werksleiter-Position an. Gemeinsam mit dem Führungsteam von Dr. Johannes Wrehde haben wir die gegenseitigen Erwartungen geklärt, die Strategie für das Miele-Werk in Bünde auf den neuesten Stand gebracht und daraus abgeleitet die Prioritäten für das Führungsteam abgestimmt.
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Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Artikel und Perspektiven zu Beteiligung, Führung und wirksamer Strategieumsetzung.
