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Weniger ist mehr
Priorität, Auftragsklarheit & Ergebnisorientierung
Sieger erkennt man am Start - Verlierer auch!" lautet der Titel eines Buches von Dieter Lange. Das würde ich so 1:1 auch für die Erfolgsaussichten in der Strategieumsetzung unterschreiben. Die drei Dinge, die aus meiner Erfahrung für den Start einer erfolgreichen Strategieumsetzung entscheidend sind, lauten:
- klare Priorität,
- klarer Auftrag,
- Ergebnis- statt Aktivitätenorientierung.
Priorität
Wer kennt es nicht? "Bei uns hat alles Top-Priorität!" oder "Neben A, B & C gibt’s bei uns noch 'Doppel-A-Prioritäten'!", mit dem Unterton der Verzweiflung vorgetragene Aussagen, die ich in Unternehmen wieder und wieder höre.
Das Wort 'Priorität' wurde um 1400 in die englische Sprache aufgenommen und ist seit jeher Einzahl – das eine Ding, das ganz oben steht. Im Plural jedoch verwendet wurde es erstmals um 1900 herum - umgangssprachlich! Als ob wir die Realität austricksen und uns irgendwie jetzt mehrere „vorrangige“ Angelegenheiten zum Ziel setzen könnten. Tatsächlich gibt es das Wort 'Priorität' bis heute offiziell einzig im Singular.
Pragmatisch übersetzt für die Strategieumsetzung: Wichtig ist am Anfang klar zu priorisieren - sprich JA und NEIN zu sagen. Was machen wir als erstes und was setzen wir bewusst noch nicht um. Hier gibt es kein Patentrezept, wieviele Projekte parallel zum operativen Geschäft umsetzbar sind. Denn das hängt im hohen Maße von dem Umfang der Projekte und der Größe der Organisation ab. Lieber drei bis fünf parallele Projekte, die auch wirklich zum Ergebnis führen als sich mit zehn Projekten hoffnungs- und ergebnislos zu übernehmen.
In der Priorisierung unterstützt Sie die nebenstehende "Easy-to-implement vs. Impact" Matrix (siehe auch Game Changer - Tipp #4).
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"Wer Prioritäten setzt, verheddert sich nicht nur sprachlich!"
| low impact | high impact | |
|---|---|---|
| easy to implement | CHOOSE WISELY | DO IT |
| hard to implement | DON'T DO IT | CHOOSE WISELY |
Hands-on Methode zur Projektpriorisierung
- Alle Projekte auflisten.
- Pro Projekt zwei Fragen beantworten:
- a) Wie (hoch, mittel, niedrig) schätzen wir die Auswirkungen auf unsere strategischen Ziel ein?
- b) Wie einfach (einfach, mittel, schwierig) ist das umzusetzen?
- Drei bis fünf Projekte auswählen und umsetzen sowie
- das nächste erst dann starten, wenn ein anderes Projekt abgeschlossen wurde!
Auftragsklarheit
"Sieger erkennt man am Start, Verlierer auch!"Dieter Lange
In meinem Berufsleben habe ich einige Projekte scheitern sehen. Häufig lag das Scheitern darin begründet, dass zu Beginn des Projektes einfach die Hausaufgaben nicht erledigt und keine klare Auftragsklärung mit den wesentlichen Stakeholdern herbeigeführt wurde. Was nach Basics des klassischen Projektmanagements klingt, das ist es auch.
Lesen Sie dazu am besten den nebenstehenden GAME CHANGER - TIPP #5.
Bevor Sie die Strategieprojekte starten, können Sie den GAME CHANGER - TIPP #5 auch als Checkliste zur Beurteilung der Reife Ihrer laufenden Projekte verwenden. Selbstverständlich besteht außerdem die Möglichkeit, noch andere als diese sechs Checkpunkte für den Start Ihrer Strategieprojekte aufzustellen. Wichtig ist nur, dass sie sich überhaupt über ein paar wenige Mindestanforderungen in der Strategieumsetzung verständigen.
Ergebnisorientierung
Kennen Sie den "Hockey Stick-Effekt"? Hockey Stick-Effekt im Projektmanagement bezieht sich auf eine spezifische Verlaufsform der Leistung, Kosten oder des Fortschritts eines Projektes über die Zeit, die einem Hockeyschläger ähnelt.
Das bedeutet, dass für einen Großteil der Projektlaufzeit nur geringe Veränderungen oder Fortschritte zu verzeichnen sind - dies entspricht dem langen, geraden Teil des Hockeyschlägers. Erst gegen Ende des Projekts gibt es einen plötzlichen und starken Anstieg hinsichtlich Leistung, Kosten oder Fortschritt - dies entspricht der gebogenen Spitze des Schlägers.
Die Umsetzung von Unternehmensstrategien erfolgt meist in Form von (strategischen) Projekten. Und der Hockey Stick-Effekt ist das, was ich dabei oftmals beobachte - begleitet durch Powerpoint-Ampeln, die entlang des langen, geraden Teils des Hockeyschlägers permanent grün leuchten und sich dann aber gegen Ende gelb bis tiefrot verfärben! "Er war stets bemüht ..." so würde es im Arbeitszeugnis stehen - oder anders ausgedrückt: sichtbar viele Aktivitäten im Projekt, aber leider keine Ergebnisse.
Typisch "klassisches Wasserfall-Projektmanagement" spötteln wahrscheinlich die agilen Verfechter. Aber lassen Sie sich auf diese wenig zielführenden "Projektmanagement-Glaubenskriege" einfach gar nicht erst ein.
Egal, ob klassisch oder agil, denken Sie immer in Ergebnissen (WAS?), nicht in Aktivitäten (WIE?). Statt eine Auflistung von Aktivitäten akribisch in überdetaillierten Projektplänen zu verfolgen, konzentrieren Sie sich in der Strategieumsetzung auf einige wenige (Teil-)Ergebnisse, die Sie (beispielsweise) zum Abschluss eines Quartals erwarten.
Überlassen Sie das WIE also den Strategieumsetzungsteams und halten Sie mit einem unermüdlichen Blick auf das WAS den Umsetzungspuls!
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Ausgewählte Artikel und Perspektiven zum Kapitel.
