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Less is more
Priority, order clarity & results orientation
Winners are recognized at the start - losers too!" is the title of a book by Dieter Lange. I would also subscribe to this 1:1 for the prospects of success in strategy implementation. In my experience, the three things that are decisive for the start of a successful strategy implementation are as follows:
- clear priority,
- clear order,
- result orientation instead of activity orientation.
Priority
Who hasn't experienced this? "With us, everything has top priority!" or "In addition to A, B & C, we also have 'double A priorities'!", statements made with an undertone of despair that I hear again and again in my consulting work.
The word 'priority' entered the English language around 1400 and has always been singular - the one thing at the top. However, it was first used in the plural around 1900 - colloquially! As if we could cheat reality and somehow now make several 'priority' matters our goal. In fact, the word 'priority' is still only officially used in the singular.
Pragmatically translated for strategy implementation: It is important to prioritize clearly at the beginning - in other words, to say YES and NO. What do we do first and what do we deliberately not implement yet? There is no magic formula for determining how many projects can be implemented in parallel with the operational business. This depends to a large extent on the scope of the projects and the size of the organization. It is better to have three to five parallel projects that really lead to results than to take on ten projects without hope or results.
The adjacent "Easy-to-implement vs. Impact" matrix ( see also Game Changer - tip #4 ) will help you prioritize.
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"Those who set priorities don't just get tangled up linguistically!"
| low impact | high impact | |
|---|---|---|
| easy to implement | CHOOSE WISELY | DO IT |
| hard to implement | DON'T DO IT | CHOOSE WISELY |
Hands-on method for project prioritization
- List all projects,
- Answer two questions per project:
- a) How do we estimate the impact on our strategic goal? (high-medium, low),
- b) How easy is this to implement? (easy, medium, difficult),
- select and implement three to five projects,
- only start the next project when another project has been completed !
Order clarity
"You recognize winners at the start, losers too!"Dieter Lange
I have seen many projects fail in my professional life. Often, the reason for the failure was that the homework was simply not done at the start of the project and no clear clarification of the assignment was brought about with the key stakeholders. It sounds like the basics of classic project management, but it is.
Read the adjacent GAME CHANGER TIP #5.
Before you start the strategy projects, you can also use the GAME CHANGER TIP #5 as a checklist to assess the maturity of your current projects. Of course, it is also possible to set up checkpoints other than these six for the start of your strategy projects. The important thing is that you agree on a few minimum requirements for strategy implementation in the first place.
Focus on results instead of activities
Are you familiar with the "field hockey stick effect"? Field hockey stick effect in project management refers to a specific pattern of performance, cost or progress of a project over time that resembles a field hockey stick.
This means that for a large part of the project duration, there is little change or progress - this corresponds to the long, straight part of the field hockey stick. Only towards the end of the project there is a sudden and sharp increase in performance, cost or progress - this corresponds to the curved tip of the stick.
The implementation of business strategies usually takes the form of (strategic) projects. And the hockey stick effect is what I often observe - accompanied by PowerPoint traffic lights that always glow green along the long, straight part of the field hockey stick and then turn yellow to deep red towards the end! "He/she always endeavoured......" is what it would say to it in the job reference - or to put it another way: visibly lots of activities in the project, but unfortunately no results.
Typical "classic waterfall project management", the agile advocates probably sneer. But just don't get involved in these unhelpful "project management wars of faith".
Whether classic or agile, always think in terms of results ( WHAT? ), not activities ( HOW? ). When implementing your strategy concentrate on a few (partial) results that you expect (for example) at the end of a quarter, instead of meticulously tracking a list of activities in over-detailed project plans,
Leave the HOW to the strategy implementation teams and keep the implementation pulse with a relentless focus on the WHAT!
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
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