Gründe fürs Scheitern
Die Gründe für das Scheitern von Unternehmensstrategien können vielfältig sein und reichen von unvorhergesehenen externen Veränderungen bis hin zu mangelnder Umsetzungsfähigkeit. 7 von 10 Unternehmensstrategien scheitern aber tatsächlich an der Umsetzung.
Blickt man hinter die Kulissen der Strategieumsetzung, so sind die Ursachen so individuell, wie es die Unternehmen und die darin zum Zeitpunkt der Umsetzung handelnden Akteure auch sind.
Vor diesem Hintergrund helfen auch empirische Studien, repräsentative Umfragen und individuelle Erfahrungen über die Ursachen des Scheiterns in der Strategieumsetzung wenig weiter. Dennoch werden viele beim Blick auf die nebenstehenden TOP 10 Gründe fürs Scheitern an der ein oder anderen Stelle mehr oder weniger zustimmen.
Fehlender Leidensdruck
"Sieger erkennt man am Start, Verlierer auch..." sagte einst Dieter Lange. Wenn die Disziplin "Unternehmensstrategie" nur oberflächlich praktiziert wird und die tiefere Einstellung vorherrscht, am besten alles beim Alten zu belassen, dann ist das ein sicheres Indiz dafür, dass der Leidensdruck bei den Beteiligten zu gering ist. Die Umsetzung scheitert, bevor sie überhaupt begonnen hat.
Schwache Koalition der Willigen
Das führt häufig dazu, dass sich zu wenige "erfolgskritische Menschen" in der Organisation finden, die die nötige Macht und Überzeugungskraft aufbringen, um die Strategieumsetzung und die damit einhergehenden Veränderungen umzusetzen.
TopDown und/oder von Beratern verabreicht
Mangels eigener Überzeugung kommen oft externe Berater ins Spiel, die in Hochgeschwindigkeit die neue Strategie in einem Feuerwerk aus Excel-Analysen und PowerPoint-Hochglanzfolien erleuchten lassen. Das wirkt vordergründig oft eindruckvoll, bewirkt nachhaltig erfahrungsgemäß aber gar nichts: "not invented here" lässt grüßen!
Schwache und wenig emotionale Vision
Das Strategie-Feuerwerk ist dann häufig wie Silvester: Teuer und schnell vorbei (und das alle Jahre wieder). Da von oben und von außen verabreicht, entsteht bei denen, die es hinterher umsetzen dürfen, wenig emotionales Umsetzungs-Momentum.
Wenig Fokus
Oftmals kommt das so verabreichte Programm on top darauf, zu den völlig überquellenden Projektportfolien. Häufig fehlt in der Strategie eine klare Antwort auf die wichtige Frage: "Was machen wir zukünftig nicht mehr?"
Schwache Kommunikation
Wenn die Kommunikation sich dann auch noch darauf beschränkt, das frisch verabschiedete Strategieprogramm einmalig in einer TownHall zu verkünden, dann gerät die Umsetzung oft bereits am Tag darauf bei vielen in Vergessenheit.
Fehlende Transparenz
Da in der Folge oftmals darüber hinaus wenig Transparenz darüber herrscht, wo die einzelnen strategischen Projekte in der Umsetzung stehen, hat spätestens dann die Vergessenheit der Strategie das Vorjahresniveau erreicht.
Wenig spürbare Erfolge
Strategieprojekte haben meist viel zu lange Laufzeiten, anstatt in hoher Frequenz spürbare Veränderungen und Erfolge anzustreben.
Widerstand der herrschenden Kultur
"Culture eats Strategy for Breakfast", sagte eins Peter Drucker. Selbst wenn die Strategieumsetzung zumindest auf der konzeptionellen Ebene erfolgreich war, so scheitern viele an den offenen und verdeckten Wiederständen der vorherrschenden Kultur.
Zu hoher operativer Fokus
"Operation Beat Strategy before lunch", würde ich schließlich ergänzen. Wenn die Organisation sowieso schon mit mehr als hundert Prozent im Tagesgeschäft ausgelastet ist, dann findet sich auch "keine Zeit" mehr für die Strategieumsetzung.
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Artikel und Perspektiven zu typischen Hürden der Strategieumsetzung.
