3
Vom Operativen getrennt
Run & Develop
Unzählige Unternehmen tendieren dazu, nachdem sie viel Zeit und viel Geld in die Strategieentwicklung investiert haben, zum "Business as usual" zurückzukehren und sich im Tagesgeschäft dann um die dringenderen Dinge zu kümmern. Die Umsetzung der Strategie wird an Projektteams delegiert und üblicher Weise werden in den regelmäßigen Leitungsrunden unter "Agenda-Punkt 17" mit immergrünen Ampeln in bunten PowerPoint-Folien der Status der Umsetzung präsentiert. Ein solches Set up jedoch sorgt für Strategie-Erosion - nicht für Umsetzungserfolg!
Notwendige strategische Veränderung können mit deutlich höherer Geschwindigkeit gelingen. Agile Strategieumsetzung mit dem Kotter'schen Dualen Betriebssystem ist hier ein perfekter Ansatz. Verkrustete Organisationsstrukturen lassen sich aufbrechen. Insbesondere dann, wenn Sie "Organigramm-müde" sind und sich nach alternativen Organisationsformen sehnen.
Der emeritierte Harvard Professor und einer der weltweit führenden Leadership und Change Management Vordenker, John P. Kotter, hat bereits 2012 das Duale Betriebssystem in einem Artikel im Harvard Business Manager als Veränderungsbeschleuniger vorgestellt. Er rät allen Organisationen zu zwei parallelen (Betriebs-) Systemen, um das Geschäft zu führen:
Ein System, mit dem die tägliche Arbeit effizient und zuverlässig bewältigt wird (Run the Business), und ein weiteres, um 'Strategische Initiativen' zu entwickeln und weitaus erfolgreicher umzusetzen als bisher (Develop the Business).
Vorausgesetzt, die Unternehmensstrategie ist klar definiert, erfolgt dann die Umsetzung derselben in einem agilen Netzwerk. Dieses agile Netzwerk besteht aus drei Kernelementen:
Strategische Cluster, strategische Projekte und zentrale Koordination.
Prof. John P. Kotter
Harvard Business School
Element auswählen, um es im Netzwerk hervorzuheben.
3
Etablierung eines dualen Betriebssystems zur Strategieumsetzung
Zentrale Koordination der strategischen Cluster
Ohne funktioniert es nicht, dabei aber so wenig Koordination und "zentrale Vorgaben" wie nötig. KEIN klassischen Projektmanagement-Office (PMO), dass über „ordnerdicke“ Projektmanagement- und Reporting-Standards bei allen Beteiligten die Motivation im Keim erstickt. KEIN "zentrales Reporting" an die GF über die zentrale Strategie-Koordination. Im Stille-Post-Spiel des Strategie-Projekt-Reportings kommen meist nur Halbwahrheiten oben an. Stattdessen einen offenen Austausch zwischen den Strategie-Clustern fördern und durch regelmäßige Dialogformate auch die Rückkopplung an das erste Betriebssystem sicherstellen.
Strategie-Umsetzung ≠ Chefsache
Brechen Sie Strukturen auf und besetzen Sie die strategischen Cluster-Teams bewusst NICHT (ausschließlich) mit dem Top-Management der Organisation. Geben Sie Nachwuchskräften und Potenzialträgern eine Chance, sich hier in der Cluster-Koordination zu beweisen. Das zweite Betriebssystem ist eine ideale Bühne abseits der formalen Hierarchie. Als Geschäftsführungsteam können Sie sich aufteilen, so dass bspw. jedes Teammitglied der GF in einem Cluster Teammitglied ist. Das garantiert zusätzlich Motivation: Wann hat man als "Nicht-Führungskraft" in der Linie schon einmal die Gelegenheit, gemeinsam auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung zu diskutieren, um die Weichen für die Zukunft des eigenen Arbeitsumfelds zu stellen?
Loslassen
Geben Sie den Cluster-Teams bewusst Gestaltungsfreiraum mit größtmöglichen Entscheidungsbefugnissen im Rahmen der strategischen Leitplanken. Lassen Sie jene entscheiden, welche strategischen Projekte/Initiativen wann gestartet und abgeschlossen werden. Wenn die Geschäftsführung/Führungskräfte es aushalten, nicht alle Entscheidungen selbst zu treffen und damit umgehen können, nicht alle Entscheidungen der Cluster-Teams zu kennen, entsteht Umsetzungsgeschwindigkeit.
Breite, cross-funktionale Beteiligung und Freiwilligkeit
Schaffen sie die Möglichkeit einer breiten, cross-funktionalen Beteiligung an der Umsetzung strategischer Projekte und Initiativen. Werben sie zur Mitarbeit um Freiwillige aus der Linienorganisation (1. Betriebssystem). Das gefühlte Privileg, in wichtige Aktivitäten eingebunden zu sein, bewegt Menschen dazu, sich zusätzlich zu ihrer eigentlichen Arbeit freiwillig weiteren Aufgaben zu widmen. Extrinsische Anreize braucht es nicht. Im ersten Betriebssystem aber müssen v.a. die Linienführungskräfte Anreize erfahren, damit es sich auch für sie lohnt, die "guten Freiwilligen" zumindest temporär in das 2. Betriebssystem ziehen zu lassen.
Strategische Clustern
Ein strategisches Cluster bündelt die thematischen Eckpunkte einer Strategie (z.B. Marktstrategie). Ein drei- bis maximal fünfköpfiges Cluster-Team koordiniert alle strategischen Projekte/Initiativen eines Clusters.
Strategische Projekte/Initiativen
Mehrere Strategische Projekte/Initiativen konkretisieren zusammen das übergeordnete strategische Cluster. Hier ist viel Dynamik im Spiel. Strategische Projekte sind nicht statisch. Sie haben einen definierten Start- und Endzeitpunkt, werden neu gebildet und gestartet und lösen sich auch wieder auf - entweder weil sie erfolgreich abgeschlossen oder weil sie durch Erkenntnisgewinn bewusst abgebrochen (fail fast, cheap & often!) werden.
Zentrale Koordination der strategischen Cluster
Über eine zentrale Koordination der strategischen Cluster wird der inhaltliche Austausch/Abgleich stimuliert.
John P. Kotter definiert fünf Grundprinzipen für gut funktionierende duale Betriebssysteme:
- Armee der Freiwilligen statt verpflichtender Abordnung zur Strategieumsetzung,
- „Ich will“ – statt „Ich muss“- Geisteshaltung,
- der Antrieb der Menschen kommt aus Kopf UND Herz, statt nur Kopf,
- Leadership statt Management sowie
- enge Verzahnung der beiden Betriebssysteme.
Wenn Ihre Unternehmensstrategie nicht in den Hochglanzfolien und immergrünen Statusampeln der Berater und Stabsabteilungen versanden soll, dann ist die oben skizzierte agile Strategieumsetzung eine erfolgversprechende Alternative - Bewährungsspielfeld, Sichtbarkeit und Motivation für ihre Potenzialträger inklusive!
Wie ein solches SetUp für die Strategieumsetzung in der Praxis aussehen kann, finden Sie im GAME CHANGER - TIPP #3 sowie den Game Changing Partner Praxisbeispielen und Stimmen unserer Kunden im Kapitel 5.
John P. Kotter
Accelerate
Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen
Buch bei Amazon ansehenDie Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Ausgewählte Artikel und Perspektiven zum Kapitel.
