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Heartbeat Culture
Rhythmus & (Fortschritts-)Transparenz
"Culture eats strategy for breakfast!"
Operation beats strategy before lunch!
Die Macht des Tagesgeschäfts
Zeit scheint im unternehmerischen Alltag wie der EURO einer stetig steigenden Inflation zu unterliegen. Was sich gestern noch wie ein ganzer Tag, ein ganzer Monat, ein ganzes Quartal oder womöglich ein ganzes Jahr angefühlt hat, scheint wie im Nu verflogen zu sein. Wo ist sie nur geblieben - die Zeit? Ein Quartal ist vergangen und das “Tagesgeschäft” hat Sie eingeholt.
“Culture eats Strategy for breakfast”, sagte einst Peter Drucker. Dem stimme ich voll und ganz zu. Und ergänze: “Operation beats Strategy before Lunch!”
Einer der Gründe, warum die Umsetzung von Unternehmensstrategien scheitert, ist: Was zu Beginn des Jahres mit der frisch verabschiedeten Strategie für die nächsten Jahre noch zum Fokus und zur absoluten Priorität erhoben wurde, fällt dem Tagesgeschäft zum Opfer - täglich, oder hier “quartalsweise”, grüßt das Murmeltier (siehe auch "Gründe fürs Scheitern", Kapitel 2).
Es scheint ein natürliches Phänomen zu sein, dass Menschen etwa alle 90 Tage stolpern, vom Weg abkommen und den Fokus verlieren.
Damit Ihnen genau das nicht passiert, braucht es eine HEART BEAT CULTURE bestehend aus Rhythmus & (Fortschritts-)Tansparenz.
Heartbeat: Wie Sie den Puls der Strategieumsetzung stabil halten
Ganz wichtig: MEETEN SIE NICHT!
Etablieren Sie stattdessen regelmäßige Projektstatusdialoge (Drumbeats!). Dafür hat sich ein Rhythmus aus drei Dialogen etabliert.
HEARTBEAT
Mit 3 Dialog-Routinen den Strategie-Umsetzungspuls stabil halten
BEAT 1
wöchentlich
wöchentlicher Check-in der Projekte auf Einzelprojektebene
→ jedes Projekt für sich
BEAT 2
monatlich
monatlicher Puls-check der Strategiecluster
→ jedes Strategiecluster für sich
BEAT 3
quartalsweise
quartalsweise Updates der Strategiecluster
→ alle Strategiecluster zusammen
1BEAT 1: wöchentlicher Check-in der Projekte auf Einzelprojektebene
Sorgen Sie dafür, dass sich die Projektteams an einen wöchentlichen Rhythmus gewöhnen. 15 bis 30 Minuten, kurzes Check-in, vier Fragen:
- Wie geht's?
- Was haben wir letzte Woche geschafft?
- Was nehmen wir uns diese Woche vor?
- Wer benötigt dafür welche Unterstützung von wem?
2BEAT 2: monatlicher Puls-check der Strategiecluster
Einmal im Monat trifft sich das Strategiecluster-Team, um die Strategieprojekte des jeweiligen Strategieclusters zu koordinieren. Eine Stunde reicht völlig aus, um folgende zwei Fragen zu beantworten:
- Wie läuft's? Kurzer Status zu allen laufenden Projekten des Strategieclusters: Was wurde in den letzten vier Wochen erreicht? Was steht in den kommenden vier Wochen an? Welche Unterstützung braucht es dafür von wem?
- Was steht als nächstes an? Welche Strategieumsetzungsprojekte müssen wir als nächstes startklar machen (siehe GAME CHANGER TIPP #4)?
3BEAT 3: quartalsweise Updates der Strategiecluster
Einmal im Quartal treffen sich alle Strategiecluster-Teams, um die Strategieprojekte der jeweiligen Strategieclusters zu koordinieren. Dabei werden zwei Fragen beantwortet:
- Was haben wir im letzten Quartal erreicht? Kurzer Status zu allen laufenden Projekten des Strategieclusters.
- Was nehmen wir uns fürs nächste Quartal vor? Welche Strategieumsetzungsprojekte wollen wir als nächstes startklar machen (siehe GAME CHANGER TIPP #4)?
Bewirken Sie (Fortschritts-)Transparenz!
Damit die zuvor genannten Dialogroutinen nicht zur Farce mutieren:
Verzichten Sie komplett auf "Strategie-PowerPoint-Orgien", in denen sich die Geschäftsführung bei eingedecktem Tisch mit Kaffee und Keksen durch die Führungskräfte der nächsten Ebene oder durch das zentrale Projektmanagement Office (PMO) im "Stille-Post-Spiel-Verfahren" den Status der Strategieprojekte in immergrünen Ampeln präsentieren lässt. Delegieren Sie das komplett an die Clusterteams, die bestenfalls jung-dynamisch genug sind und andere Methoden kennen, um sich einen Überblick über die laufenden strategischen Projekte des Clusters zu verschaffen. Denn nur wenn (Geschäfts-)Führungskräfte es aushalten, nicht alle Entscheidungen selbst zu treffen bzw. damit umgehen können, nicht alle Entscheidungen der Clusterteams kennen zu müssen, dann entsteht Umsetzungsgeschwindkeit & Fortschritt.
Gleichzeitig empfehle ich in den Clusterteams die nötige Transparenz durch eine einfache (!) cloud-basierte Projektmanagementsoftware herzustellen. Niemand soll darin im Klein-Klein alle Aufgaben und Projektschritte der Strategieumsetzung dokumentieren. Konzentrieren Sie sich auf die Transparenz der wesentlichen Ergebnistypen und Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erwarten sind. Wenn - wie so oft - nicht einmal diese wesentlichen Ergebnistypen transparent und mit einer groben terminlichen Vorstellung versehen werden, drohen Ihre Umsetzungsprojekte immer "zu 80%" fertig zu sein - fertig werden sie aber nie (siehe Hockey-Stick, S. 29)!
Am besten nutzen Sie dafür die Projektmanagementsoftware, die Sie bereits im Unternehmen verwenden. Am Ende ist nämlich die Software völlig egal - aber wenn Sie mit Software arbeiten, dann lassen Sie bitte nur EINE einzige zu!
Drei Empfehlungen kann ich hier geben, wobei die Hersteller nicht wissen, dass sie hier genannt werden:
- AWORK - intuitivste Benutzeroberfläche, die ich kenne,
- CHANGE MAKER - das beste Multiprojektmanagement-Tool, das ich kenne,
- ASANA - auch okay.
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Ausgewählte Artikel und Perspektiven zum Kapitel.
