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Heart Beat Culture
Rhythm & (progress) transparency
"Culture eats strategy for breakfast!"
Operation beats strategy before lunch!
The power of day-to-day business
In everyday business life, time, like the euro, seems to be subject to constantly increasing inflation. What yesterday felt like a whole day, a whole month, a whole quarter or possibly a whole year seems to have flown by in the blink of an eye. Where has it gone - the time? A quarter has passed and "day-to-day business" has caught up with you.
"Culture eats strategy for breakfast", Peter Drucker once said. I fully agree with that. And I would add: "Operation beats strategy before lunch!"
One of the reasons why the implementation of business strategies fails is that what was made a focus and an absolute priority at the beginning of the year with the freshly adopted strategy for the coming years falls victim to day-to-day business - the groundhog greets us daily, or in this case "quarterly" (See also "Reasons for failure", Chapter 2) .
It seems to be a natural phenomenon that people stumble, lose their way and lose focus every 90 days or so.
To prevent this from happening to you, you need a what I call the HEART BEAT CULTURE consisting of rhythm & (progress-) transparency.
Heartbeat: How to keep the pulse of strategy implementation stable
Very important: DO NOT MEET!
Instead, establish regular project status dialogs (drumbeats!). A rhythm of three dialogs has been established for this.
HEARTBEAT
Heartbeat: How to keep the pulse of strategy implementation stable
BEAT 1
weekly
weekly project check-in at individual project level
→ each project on its own
BEAT 2
monthly
monthly pulse check of the strategy clusters
→ each strategy cluster on its own .
BEAT 3
quarterly
quarterly updates of the strategy clusters
→ all strategy clusters together
1 BEAT 1: Weekly project check-in at individual project level
Make sure that the project teams get used to a weekly rhythm. 15 to 30 minutes, short check-in, four questions:
- How does it work?
- What did we achieve last week?
- What are we planning to do this week?
- Who needs what support from whom for this?
2 BEAT 2: Monthly Strategy Cluster Pulse Check
The strategy cluster team meets once a month to coordinate the strategy projects of the respective strategy cluster. One hour is enough to answer the following two questions:
- How are things going? Brief status of all current Strategy Cluster projects: What has been achieved in the last four weeks? What is on the agenda for the next four weeks? What support is needed from whom?
- What is next on the agenda? Which strategy implementation projects do we need to execute next (see GAME CHANGER TIP #4 )?
3 BEAT 3: Quarterly Strategy Cluster Updates
Once a quarter, all strategy cluster teams meet to coordinate the strategy projects of the respective strategy clusters. A 3-4 hour meeting is sufficient to answer the following two questions:
- What have we achieved in the last quarter? Brief status of all current Strategy cluster projects
- What are our plans for the next quarter? Which strategy implementation projects do we want to execute next (see GAME CHANGER TIP #4 )?
Ensure (progress) transparency!
So that the aforementioned dialog routines do not mutate into a farce:
Do away completely with "strategy power point orgies", in which the management has the status of the strategy projects presented in evergreen traffic lights by the next level of management or by the central project management office (PMO) in a "silent post-game procedure" while the table is set with coffee and cookies. Delegate this completely to the cluster teams, who are at best young and dynamic enough and know other methods to get an overview of the ongoing strategic projects in their cluster. Because only if (business) managers can stand not being able to make all the decisions themselves or can deal with not having to know all the decisions of the cluster teams, then implementation speed & progress will emerge.
At the same time, I recommend creating the necessary transparency in the cluster teams using simple (!) cloud-based project management software. No one should document all the tasks and project steps involved in implementing the strategy in minute detail. Concentrate on the transparency of the essential deliverables and milestones that are expected at a certain point in time. If - as is so often the case - not even these essential deliverables are transparent and provided with a rough schedule, your implementation projects always threaten to be "80% complete" - but will never be completed (see field hockey stick effect)!
It is recommended to use the project management software that you already use in your company. In the end, the software doesn't matter - but if you work with software, please only allow ONE!
I can make three recommendations here without the manufacturers knowing that they are mentioned here:
- AWORK – the most intuitive user interface I know,
- CHANGE MAKER – the best multi-project management tool I know,
- ASANA – also okay.
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
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