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Storytelling
Geschichten & Emotionen
Der Flurfunk ist ein ständiger Begleiter und nicht selten DER Kommunikationskanal schlechthin, wenn es um betriebliche Veränderungen geht: Wie ein Lauffeuer verbreiten sich auf der informellen Ebene die neuesten Gerüchte um Inhalte, Ziele und Status von Veränderungen - besonders beliebt, wenn es um personelle Angelegenheiten oder Veränderungen geht: “Hast Du schon gehört? Für den Meier suchen sie einen neuen Job, weil er seine Abteilung nicht im Griff hat.”
Je schlechter die begleitende, offizielle Kommunikation und je toxischer die Unternehmenskultur, desto florierender die Informationsverbreitung über den Flurfunk. Aber selbst bei gut organisierter Kommunikation und gutem Betriebsklima ist der Flurfunk ein alltäglicher Begleiter betrieblicher Veränderungen - denn:
Menschen lieben Geschichten & Emotionen!
Story Telling spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg in der Strategieumsetzung. Es geht dabei nicht nur um das Erzählen von (Erfolgs-)Geschichten, sondern um die Fähigkeit, komplexe Informationen in greifbares, nachvollziehbares und inspirierende Narrative zu verwandeln. Mit "Understand deeply & describe easily" bringen es die Professorin für Dienstleistungsmanagement an der Harvard Business School, Frances X. Frei und die Unternehmerin und Coacherin Anne Morriss in ihrem Buch "Move fast & fix things: The trusted Leaders's guide to solving hard problems" auf den Punkt:
Understand deeply & describe easily
Tauchen Sie tief in das Thema ein und erklären Sie es in einfachen Worten.
Ehren Sie die Vergangenheit,
rufen Sie zum Wandel auf und
skizzieren Sie einen klaren und zuversichtlichen Weg in die Zukunft.
Halten Sie Ihre Überlegungen schriftlich fest, idealerweise gemeinsam mit Ihrem Team. Nutzen Sie Texte, Zahlen, Comics, Bilder – alles, was Ihr Team inspiriert und Ihre Geschichte des Wandels zum Leben erweckt. Präsentieren Sie Ihre Ideen anderen, um sie zu hinterfragen und zu verfeinern. Suchen Sie Feedback bei Personen Ihres Vertrauens, bevor Sie damit beginnen, Ihre Change Story ab dann bei jeder Gelegenheit zu wiederholen!
Sie werden wahrscheinlich viel häufiger kommunizieren müssen, als Sie denken. Erfahrungen zeigen, dass Führungskräfte in Veränderungsphasen die Frequenz ihrer strategischen Kommunikation verdoppeln oder verdreifachen sollten.
Nutzen Sie jede Gelegenheit, Ihre Geschichte zu erzählen: in Reden, Interviews, Townhall-Meetings, Team- oder Einzelgesprächen.
Verlassen Sie Ihre Komfortzone, um neue Darstellungsformen zu entdecken: Die zweitbeste Möglichkeit sind Videobotschaften. Heutzutage kann jeder mit einem Smartphone hochwertige Videos erstellen, ein effektives Mittel, um Ihre Veränderungsgeschichte visuell zu teilen. Noch besser ist natürlich der persönliche Dialog.
Am schlechtesten - und vielleicht wäre es an der Zeit, damit endlich aufzuhören - sind PowerPoint-Präsentationen, bei denen meistens keiner mehr zuhört.
Storytelling ist deshalb eine wichtige Qualifikation für Führungskräfte. Wie die Stanford-Psychologen Gordon H. Bower und Michal C. Clark bereits 1969 feststellten, ist es siebenmal so wahrscheinlich, dass wir uns an eine Tatsache erinnern, wenn sie in eine gute Geschichte verpackt ist.
Also: Menschen lieben Geschichten! Wie lautet Ihre Geschichte, die sie Mantra-artig entlang der Strategieumsetzung wiederholen und die sich irgendwann ohne Ihr Zutun von selbst weitererzählt?
Die Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
Weiterdenken
Ausgewählte Artikel und Perspektiven zum Kapitel.
