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Separate from the operational
Run & Develop the Business
After investing a lot of time and money in strategy development, many companies tend to return to "business as usual" and then deal with the more urgent matters in day-to-day operations. The implementation of the strategy is delegated to project teams and the status of implementation is usually presented in regular management meetings under "Agenda topic #17" with ever-green traffic lights in colorful PowerPoint slides. Such a set-up, however, ensures strategy erosion - not implementation success!
Necessary strategic change can be achieved at a significantly higher speed. Agile strategy implementation with the Kotter's dual operating system is a perfect approach here. Encrusted organizational structures can be broken up. Especially if you are tired of organizational charts and long for alternative forms of organization.
The Harvard Professor Emeritus and one of the world's leading leadership and change management thinkers, John P. Kotter, presented the dual operating system as an accelerator of change in an article in Harvard Business Manager back in 2012. He advises all organizations to have two parallel (operating) systems in order to run their business:
One system to manage day-to-day work efficiently and reliably ( Run the Business ), and another to develop 'Strategic Initiatives' and implement them far more successfully than before ( Develop the Business ).
Provided the corporate strategy is clearly defined, it is then implemented in an agile network. This agile network consists of three core elements:
strategic clusters, strategic projects and central coordination.
Prof. John P. Kotter
Harvard Business School
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Establishment of a dual operating system for strategy implementation
Central coordination of the strategic clusters
It doesn't work without it, but with as little coordination and "central specifications" as necessary. NO classic project management office (PMO) that nips motivation in the bud for everyone involved by means of "folder-thick" project management and reporting standards. NO "centralized reporting" to the management via the central strategy coordination. In the silent post game of strategy project reporting, only half-truths usually reach the top. Instead, promote an open exchange between the strategy clusters and ensure feedback to the first operating system through regular dialog formats.
Strategy implementation ≠ A matter for the boss
Break up structures and deliberately NOT staff the strategic cluster teams (exclusively) with the organization's top management. Give junior staff and high-potential employees a chance to prove themselves in cluster coordination. The second operating system is an ideal stage away from the formal hierarchy. As a management team, you can split up so that, for example, every member of the management team is a team member in a cluster. This guarantees additional motivation: when do you, as a "non-manager" in the line, ever have the opportunity to discuss with the management on an equal footing in order to set the course for the future of your own working environment?
Letting go
Deliberately give the cluster teams creative freedom with the greatest possible decision-making powers within the framework of the strategic guidelines. Let them decide which strategic projects/initiatives are started and completed and when. If the management/executives can stand not making all decisions themselves and can deal with not knowing all the decisions of the cluster teams, implementation speed is created.
Broad, cross-functional participation and voluntariness
Create the opportunity for broad, cross-functional participation in the implementation of strategic projects and initiatives. Recruit volunteers from the line organization (1st operating system). The perceived privilege of being involved in important activities encourages people to volunteer for other tasks in addition to their actual work. Extrinsic incentives are not needed. In the first operating system, however, line managers in particular must be given incentives so that it is also worthwhile for them to allow the "good volunteers" to move into the second operating system, at least temporarily.
Strategic clusters
A strategic cluster bundles the thematic cornerstones of a strategy (e.g. market strategy). A cluster team of three to a maximum of five people coordinates all strategic projects/initiatives of a cluster.
Strategic projects/initiatives
Multiple strategic projects/initiatives together concretize the overarching strategic cluster. There is a lot of dynamism involved. Strategic projects are not static. They have a defined start and end point, are newly formed and launched, and also dissolve – either because they have been successfully completed or because they are consciously terminated due to gained insights (fail fast, cheap & often!).
Central coordination of the strategic clusters
Central coordination of the strategic clusters stimulates the exchange/alignment of content.
John P. Kotter defines five basic principles for well-functioning dual operating systems:
- Army of volunteers instead of mandatory secondment for strategy implementation,
- "I want" - instead of "I have to"- mindset,
- people's drive comes from head AND heart, instead of just head,
- Leadership instead of management and
- close integration of the two operating systems.
If you don't want your business strategy to get bogged down in the glossy slides and evergreen status charts of consultants and headquarter departments, then the agile strategy implementation outlined above is a promising alternative. This includes a pitch, visibility and motivation for your high-potential employees!
How such a set-up for strategy implementation can look in practice can be found in the GAME CHANGER - TIP #3 as well as the Game Changing Partner practical examples and voices of our customers in chapter 5.
John P. Kotter
Accelerate
Respond to strategic challenges quickly, agilely and creatively
View book on AmazonDie Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
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