Fokus schaffen und Erwartungen abstimmen
Fokus entsteht durch eine gemeinsame Auswahl. Stimmen Sie nicht nur Ziele ab, sondern auch das angemessene Tempo und die Themen, die vorerst zurückstehen.
Die entscheidenden Fragen
- Welche Situation übernehmen Sie tatsächlich?
- Welche drei bis fünf Themen machen jetzt den größten Unterschied?
- Welche mindestens zwei Themen verfolgen Sie bewusst nicht?
- Welche frühen Erfolge sind relevant und kulturell anschlussfähig?
Tempo folgt der Situation
- Start-up: Richtung, Team und Arbeitsfähigkeit aufbauen.
- Turnaround: stabilisieren und zügig priorisieren.
- Beschleunigtes Wachstum: Rollen und Prozesse skalierbar machen.
- Realignment: Problembewusstsein und tragfähige Koalitionen schaffen.
- Sustaining Success: Stärken schützen und gezielt erneuern.
STARS geht auf Michael D. Watkins zurück. Die Einordnung wird mit dem Sponsor plausibilisiert. In akuten Existenz- oder Sicherheitskrisen hat Stabilisierung Vorrang vor einer vollständigen Transition-Architektur.
So gehen Sie vor
Situation typisieren
STARS als Gesprächsrahmen nutzen: Aufbau, Turnaround, beschleunigtes Wachstum, Neuausrichtung oder Erfolg erhalten. Mischlagen zulassen.
Prioritäten verhandeln
Wirkung, Kapazität und Abhängigkeiten mit Sponsor und Team prüfen. Erfolgskriterien und Nicht-Prioritäten vereinbaren.
Early Wins auswählen
Relevanz, Sichtbarkeit, Machbarkeit, Signalwirkung und Nebenwirkungen prüfen. Zwei bis drei geeignete Vorhaben konkretisieren.
Zusammenarbeit klären
Rollen, Entscheidungsrechte und einen realistischen Review-Rhythmus vereinbaren.
Fokus ist eine bewusste Auswahl.
Ihr Arbeitsergebnis
Prioritäten- und Early-Win-Portfolio
Übertragen Sie die Struktur in Ihr eigenes Arbeitsdokument. Vertrauliche Angaben bleiben in Ihrer Arbeitsumgebung.
Mit KI arbeiten
KI-Arbeitsauftrag öffnen
Verwenden Sie Ihr freigegebenes KI-System. Ergänzen Sie nur Informationen, die Sie dort verarbeiten dürfen.
Im Playbook weiterlesen
Verstehen und Vertrauen aufbauen
Kapitel öffnenWirkung erzeugen und belegen
Kapitel öffnenWeiterführende Artikel
Vertiefende Impulse von Dr. Michael Zeisig zu diesem Kapitel.
Artikel · Dr. Michael ZeisigSteve Jobs hat einmal gesagt: „Die Leute meinen immer, Konzentration würde bedeuten, dass man sich auf das, um was es geht, konzentriert. Weit gefehlt!“
Für Ihre Nicht-Prioritäten: bewusst Nein sagen und Vorhaben über Bereichsgrenzen abstimmen.
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Artikel · Dr. Michael Zeisig❓ Welche deiner Fragen ist in Wahrheit eine Anweisung?
Für die Abstimmung mit Ihrem Team: deutlich machen, was entschieden ist und wo Beteiligung etwas verändert.
Artikel lesenExecution Wins
Die sieben Erfolgsfaktoren wirksamer Strategieumsetzung ergänzen die Arbeit an Führung, Prioritäten und Umsetzung.
Passendes Kapitel lesenIn der Praxis
Den Führungswechsel im Sparring gestalten
Mandat und Erwartungen klären, Beobachtungen einordnen und Entscheidungen vorbereiten – mit Dr. Michael Zeisig als persönlichem Sparringspartner.
Transition-Sparring besprechenDas 100-Tage-Fazit gemeinsam gestalten
Selbst- und Fremdbild integrieren, mit dem Führungsteam Prioritäten vereinbaren und den nächsten Abschnitt verbindlich aufsetzen.
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Führung und ZusammenarbeitDie Prozessschritte im Detail
Klappen Sie eine Version auf, um die Beteiligten anzuzeigen.
Gemeinsam erarbeiten, Schritt für Schritt weiterentwickeln
Jede Workshop-Runde baut auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Die Beteiligten arbeiten am aktuellen Entwurf – zum Beispiel an thematischen Marktständen – und geben strukturiert Rückmeldung:
- Was gefällt mir?
- Was ist unklar?
- Was fehlt?
Die Inputs werden im Workshop dokumentiert und anschließend vom Kernteam gebündelt und verarbeitet. Die nächste Version macht sichtbar, was sich verändert hat und welche Hinweise aus welchen Gründen übernommen oder nicht übernommen wurden. So arbeitet der nächste Kreis auf einem gemeinsam weiterentwickelten Stand.
Version 0.1entwerfen
Im ersten Workshop bündelt das Kernteam vorhandene Analysen und Erfahrungen und erarbeitet einen ersten Strategieentwurf: Welche Richtung wollen wir einschlagen, welches Zielbild streben wir an und welche strategischen Ziele und Handlungsfelder zeichnen sich ab? Das Ergebnis wird als Version 0.1 dokumentiert und bildet die Arbeitsgrundlage für die nächste Runde.
Beteiligte
- Kernteam
Version 0.3weiterentwickeln
Geschäftsführung und Kernteam entwickeln im Workshop die Version 0.1 gemeinsam weiter. Sie schärfen die strategische Richtung, konkretisieren das Zielbild und klären erste Widersprüche und offene Fragen; die Ergebnisse werden direkt festgehalten und zu Version 0.3 verdichtet.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.5weiterentwickeln
Auf Basis der Version 0.3 erarbeiten Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte im nächsten Workshop den weiterentwickelten Stand. Entlang der drei Feedbackfragen bringen die Führungskräfte ihre Perspektiven und Erfahrungen ein, ergänzen Inhalte und schärfen Ziele und Handlungsfelder; daraus entsteht Version 0.5.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 0.6Feedback einholen
Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam bearbeiten im Workshop die Version 0.5 aus der Eigentümerperspektive: Passt die Richtung, stimmt das Ambitionsniveau und welche Grenzen oder Erwartungen sind zu berücksichtigen? Die Rückmeldungen werden anhand der drei Feedbackfragen aufgenommen und in Version 0.6 eingearbeitet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 0.7Feedback einholen
Im nächsten Workshop wird die Version 0.6 gemeinsam mit der Mitbestimmung, Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräften weiterbearbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Auswirkungen auf Menschen und Zusammenarbeit, etwa auf Rollen, Qualifizierung und Arbeitsorganisation; Chancen, Bedenken und Ergänzungen fließen in Version 0.7 ein.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
Version 0.8Feedback einholen
Mit Version 0.7 wird der Kreis im Workshop um die Belegschaft und gegebenenfalls weitere Stakeholder erweitert. Die Beteiligten prüfen mit den drei Feedbackfragen, ob die Strategie verständlich und nachvollziehbar ist, und bringen ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag ein; die dokumentierten Inputs werden für Version 0.8 gebündelt.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Version 0.9weiterentwickeln
Geschäftsführung, Kernteam und Top-Führungskräfte führen im Workshop die Rückmeldungen der bisherigen Runden zusammen. Auf Basis der Version 0.8 klären sie offene Alternativen, schärfen Ziele und Handlungsfelder und setzen Prioritäten; sie halten nachvollziehbar fest, welche Inputs übernommen werden und welche aus welchen Gründen nicht. So entsteht Version 0.9 als Grundlage für die Verabschiedung.
Beteiligte
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
Version 1.0Strategie verabschieden
Auf Basis der Version 0.9 klären Gesellschafter, Geschäftsführung und Kernteam im abschließenden Workshop die verbliebenen Entscheidungsfragen und verabschieden die Strategie als Version 1.0. Dabei wird sichergestellt, dass die Richtung, die Prioritäten und die nächsten Schritte gemeinsam verstanden sind und verbindlich getragen werden.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
Version 1.0Strategie kommunizieren
Nach der Verabschiedung wird Version 1.0 in einem gemeinsamen Kommunikations- und Dialogformat mit allen Stakeholder-Gruppen vermittelt. Geschäftsführung und Führungskräfte erläutern die Richtung, die Entscheidungen und die nächsten Schritte, machen den Beitrag der bisherigen Beteiligung sichtbar und beantworten Fragen. Dieser gemeinsame Auftakt ergänzt die Kommunikation, die bereits während des gesamten Prozesses stattfindet.
Beteiligte
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Kernteam
- TOP Führungskräfte
- Mitbestimmung
- Belegschaft
- …
Beispiel für ein klares strategisches Framework
Die folgende Grafik zeigt ein strategisches Framework, mit dem wir bei Game Changing Partner arbeiten. Es grenzt die Strategie von der langfristigen Vision und der konkreten Umsetzung ab.
Die Vision gibt die Richtung vor – im Bild als Sonne über dem Berg. Die Strategie konkretisiert diese Richtung in drei miteinander verbundenen Zeithorizonten: langfristige strategische Ziele und Zielbild für heute plus fünf Jahre, mittelfristige strategische Ziele für heute plus drei Jahre und Handlungsfelder für die kommenden ein bis zwei Jahre.
Die Handlungsfelder gehören zur Strategie und bilden die Brücke zur Umsetzung. Innerhalb dieser Handlungsfelder werden konkrete Projekte und Maßnahmen umgesetzt. So wird aus der strategischen Ausrichtung Schritt für Schritt wirksame Veränderung.
Die Ebenen im Überblick
Klappen Sie die Begriffe auf, um die jeweilige Ebene näher kennenzulernen.
VisionHeute +10–15 Jahre
Die Vision beschreibt die langfristig angestrebte Zukunft des Unternehmens. Sie gibt die Richtung für strategische Entscheidungen vor. In der Berggrafik steht dafür die Sonne über dem Berg. Die Vision bildet den Orientierungsrahmen für die Strategie.
Langfristige strategische Ziele & ZielbildHeute +5 Jahre
Das Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand und die Positionierung des Unternehmens in fünf Jahren: Wo wollen wir stehen und wie wollen wir aufgestellt sein? Die langfristigen strategischen Ziele konkretisieren, was bis dahin erreicht werden soll.
Mittelfristige strategische ZieleHeute +3 Jahre
Mittelfristige strategische Ziele beschreiben die wesentlichen Ergebnisse, die innerhalb von drei Jahren erreicht werden sollen, um dem Zielbild näherzukommen. Sie sind konkret, messbar und priorisiert. Aus ihnen werden die Handlungsfelder abgeleitet.
HandlungsfelderHeute +1–2 Jahre
Handlungsfelder sind die thematischen Arbeitspakete, die in den kommenden ein bis zwei Jahren bearbeitet werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Sie beantworten die Frage: In welchen Bereichen müssen wir aktiv werden? Als Bestandteil der Strategie bündeln sie die Projekte und Maßnahmen der Umsetzung.
Projekte & MaßnahmenStrategieumsetzung
Innerhalb der Handlungsfelder werden konkrete Vorhaben priorisiert und umgesetzt – mit klaren Ergebnissen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Projekte umfassen mehrere aufeinander abgestimmte Schritte; Maßnahmen sind kleinere, direkt umsetzbare Vorhaben. Beide leisten einen Beitrag zu den strategischen Zielen.
